Com muita disciplina, como adota na sua rotina pessoal, o aficcionado corredor de maratonas internacionais Julian Alberto Eguren, argentino nascido em La Plata, comanda a siderúrgica Usiminas há dois anos e alguns dias. Dono de uma carreira iniciada no grupo Techint em 1987, o executivo tem uma missão a cumprir: levar a empresa de volta ao patamar de excelência na indústria do aço e retomar o nível de rentabilidade considerado referência no setor.

A meta, especificamente no negócio aço, é obter os 18% de margem do resultado operacional que alcançou no terceiro trimestre de 2010. Três anos depois, estava em 13%, após de ter ido ao fundo do poço (1%), no fim de 2012.

Eguren considera que há muito trabalho pela frente. De início, sua gestão atacou uma fase de controle geral na empresa: do chão de fábrica ao relacionamento com clientes. Isso envolveu mudanças nos sistemas de produção, com o melhor uso do parque fabril das duas usinas de aço – Ipatinga (MG) e Cubatão (SP), que formam o maior complexo de aços planos da América Latina.

Como padrão de referência (benchmark), o executivo tem a Ternium em desempenho financeiro-operacional, e a Nippon Steel & Sumitomo no grau de excelência tecnológica. Os dois grupos são os controladores âncoras da Usiminas desde o fim de 2012, quando foi feita a última mudança societária na siderúrgica. Ternium e outras empresas do grupo Techint entraram no bloco de controle.

Poucos semanas depois Eguren foi indicado para comandar uma nova fase na siderúrgica e deixou Monterrey, no México, onde era o executivo-chefe da Ternium. Ele assumiu a empresa na sua pior crise – de gestão e de resultados operacional, comercial e financeiro – desde que foi privatizada, em outubro de 1991.

Qual foi a missão que você recebeu? “Recuperar essa companhia, que já foi conceito de excelência na indústria do aço, tanto para seus acionistas, como para os clientes, trabalhadores, fornecedores e a comunidade. Não há prazo definido nem metas de resultados. Tenho a meta de fazer essa reconversão o mais rápido possível”, responde Eguren, executivo de 50 anos, em sua primeira entrevista exclusiva desde que assumiu o cargo em 17 de janeiro de 2012.

Após algumas semanas baseado em Belo Horizonte, sede da Usiminas, para conhecer melhor a empresa, Eguren tomou a decisão de fixar residência em São Paulo, o que, de início, pareceu muito estranho para muita gente da siderúrgica e até para autoridades e representantes das entidades empresariais de Minas.

Ele aponta dois motivos: primeiro, avaliou ser crucial fazer uma integração completa de todas as suas unidades fabris. “A usina de Cubatão andava um tanto esquecida na Usiminas”, diz. Outro ponto que observou foi o distanciamento em relação aos grandes clientes industriais, como montadoras de automóveis, a maioria situada na capital paulista. Isso explicava em boa parte a perda de mercado que a Usiminas vinha sofrendo para concorrentes locais e importações.

Dentro da empresa, tudo girava em torno da usina de Ipatinga, por ter sido o berço da siderúrgica 51 anos atrás. A unidade de Cubatão, na Baixada Santista (antiga Cosipa), foi incorporada na privatização de 1993. “A Usiminas tem de ser vista como um único complexo de aço, fazendo a integração de operações e de corpo profissional, com intercâmbio de pessoas.”

Baseado em São Paulo, indo a Minas duas a três vezes por semana, Eguren diz que iniciou uma peregrinação às bases produtivas da maioria dos grandes clientes. “Visitei todas as montadoras – as fábricas, não as sedes ou escritórios – e algumas de produtoras de bens de linha branca para saber o que os clientes desejavam da Usiminas.” Detectou que o que queriam mesmo era mais serviços, mais qualidade e, acima de tudo, melhor atendimento.

O executivo já comemora ganhos de mercado. Em 2013, até o fim setembro, houve aumento de 7% nas entregas ao mercado interno, sobre o mesmo período do ano anterior, acima de sua projeção de 5%. “Foi o maior nível obtido em cinco anos em um terceiro trimestre.” Em relação ao primeiro trimestre, a expansão foi de 18%.

Eguren atribui a mudança de desempenho à estabilidade operacional da siderúrgica, à maior integração com clientes e ao melhor mix de produtos acabados. Analistas de mercado, como os do J. P. Morgan já projetam que as vendas do quarto trimestre, cujo balanço será divulgado dia 14 de fevereiro, ficaram em linha com o trimestre anterior e que seu desempenho financeiro virá levemente menor.

Retomando o assunto da sua missão, Eguren disse que já implementou a primeira fase do processo de “turnaround”, uma reviravolta na empresa, com disciplina rígida de controles, como custos, capital de giro, investimentos. A empresa tinha uma situação operacional, financeira e comercial complicada. “Foi a fase arrumação da casa, sacudida na gestão, com foco na parte industrial, para a empresa voltar às suas origens. Era referência operacional na América Latina”, afirmou.

Os ganhos dessa fase, que culminaram na ampliação de vendas locais, vieram de uma nova configuração das instalações fabris, com aumento na produtividade de linhas mais eficientes, fechamento de linhas de baixo rendimento, aproveitamento do conjunto de cinco altos-fornos, duas fábricas de chapas grossas e três laminadores a quente em Ipatinga e Cubatão. A empresa definiu também que iria retomar e ampliar a venda de ativos considerados não estratégicos aos seus negócios, como autopeças e bens de capital e uma série de imóveis, principalmente em Ipatinga.

Segundo Eguren, os ganhos foram buscados a cada dia, com a adoção de melhores práticas de operação e aproveitamento dos melhores profissionais técnicos. Como a situação financeira da empresa estava comprometida, precisava “comprar tempo” até poder fazer todas as mudanças. A saída era racionalizar capital de giro. Houve uma economia de R$ 2 bilhões até o início de outubro.

Esse processo passou também por uma readequação da força de trabalho, como planos incentivados de desligamento e saídas voluntárias. A intenção é ajustar ainda mais a força laboral da empresa, que conta com 55% de operadores com menos de 35 anos. “São jovens, com muito potencial, mas precisam de muito treinamento em capacitação”, diz. Por isso, informou, a Usiminas irá, nesta segunda fase, de 2014 a 2016, dobrar o tempo de capacitação. Passará de 35 para 65 a 70 horas.

“Vamos, agora, aprofundar os ganhos de produtividade nas áreas industriais e focar em desenvolvimento de talentos, principalmente na formação de lideranças para o futuro da companhia, em todos os níveis da pirâmide”, destacou Eguren.

Um dos objetivos de sua gestão é reforçar pesquisa e desenvolvimento de produtos, como aços pedidos pela Petrobras para o pré-sal (aço com maior resistência) e para indústria automotiva (aços cada vez mais leves, para atender às exigências de menor consumo de combustível e menos emissões de gases).

Eguren resume: “A Usiminas precisava de uma oxigenação de competitividade”. Ele diz já se sentir bem confortável após dois anos à frente da companhia. E garante estar pronto para fixar residência em Belo Horizonte. Antes, em abril, pretende correr a maratona que vai comemorar 50 anos de Ipatinga, evento que a siderúrgica está patrocinando.

Sua ida, com a família, para a capital mineira tem uma justificativa de negócio. A fase dois do projeto de mineração (ver abaixo). Por ser de grande envergadura e ficar em Minas, caso aprovada pelo conselho, vai requerer uma presença constante no processo de implantação.

Para ele, a tensão causada nos trabalhadores da Usiminas com a chegada do grupo Techint ao controle da empresa já se arrefeceu. “Procuramos ser bem transparentes em tudo que fazemos na empresa, com acesso a todos.”

Uma outra mudança em sua gestão foi a negociação para um plano de avaliação individual de desempenho e fixação de metas a todos os trabalhadores. O modelo anterior era o clássico, e cerca de 65% dos trabalhadores sindicalizados da Usiminas não participavam. Eles participavam apenas da avaliação coletiva na hora de definir o plano de lucros e resultados.

Fonte: Valor Econômico – Ivo Ribeiro