O Conflito Começa Antes da Controvérsia

O momento mais barato para solucionar um conflito é quando ele ainda não recebeu esse nome.

Grandes litígios raramente começam grandes. Na maioria das vezes, são o resultado da acumulação de pequenas divergências que não foram identificadas, registradas ou tratadas no momento adequado.

No primeiro artigo desta série, procuramos demonstrar que os grandes empreendimentos navais criam, ao longo de sua execução, um verdadeiro ambiente decisório. Alterações técnicas, medições, reprogramações, pedidos de extensão de prazo, análises de claims, decisões de engenharia e providências de segurança são tomadas continuamente.

Cada uma dessas decisões parece, quando considerada isoladamente, fazer parte da rotina natural de um grande projeto. E realmente faz. O problema surge quando uma decisão aparentemente operacional produz consequências que ultrapassam o ambiente técnico em que foi tomada.

Uma alteração de especificação pode repercutir no custo. Uma mudança de fornecedor pode afetar o cronograma. Um atraso na entrega de determinado equipamento pode comprometer etapas subsequentes da construção. Uma exigência superveniente pode provocar revisão de procedimentos, mobilização adicional de equipes ou necessidade de novos investimentos.

Nenhuma dessas situações representa, necessariamente, um conflito. Mas todas podem ser o seu início.

O conflito não nasce no processo

Quando uma controvérsia chega à Arbitragem ou ao Poder Judiciário, normalmente já percorreu uma longa trajetória.

Antes de existirem petições, memoriais, perícias e decisões, existiram reuniões, mensagens, relatórios, medições, ordens técnicas, solicitações, respostas, silêncios e interpretações divergentes.

O processo judicial ou arbitral é, muitas vezes, apenas o último capítulo de uma história iniciada meses – às vezes anos – antes.

Essa constatação modifica profundamente a maneira de administrar contratos complexos. E, se o conflito nasce durante a execução contratual, sua prevenção também deve começar durante a execução contratual.

Um exemplo possível

Imagine-se uma situação comum em grandes empreendimentos. Durante a construção de uma embarcação, surge a necessidade de determinada alteração técnica.

A engenharia considera a modificação necessária. A fiscalização concorda com sua execução. Os trabalhos prosseguem para evitar impacto imediato sobre o cronograma.

A alteração, entretanto, produz consequências. Exige novas horas de trabalho, interfere em etapas subsequentes, modifica o planejamento de determinada equipe e repercute sobre custos inicialmente previstos.

O estaleiro entende que ocorreu alteração de escopo. O contratante considera que a providência estava compreendida nas obrigações originalmente assumidas. Mas nenhuma das partes, naquele momento, deseja transformar a divergência em conflito. O projeto precisa continuar. E continua.

Meses depois, quando os efeitos econômicos e temporais daquela decisão começam a aparecer, surge um claim. Nesse momento, aquilo que poderia ter sido inicialmente discutido como uma divergência técnica passa a envolver prazo, custos diretos e indiretos, produtividade, mobilização de equipes, impactos sobre o cronograma e eventual reequilíbrio econômico-financeiro.

O pequeno problema deixou de ser pequeno.

A janela de prevenção

Existe, portanto, um período particularmente importante na vida dos grandes contratos. É o espaço situado entre o surgimento da divergência e sua transformação em controvérsia formal. Podemos chamá-lo de “janela de prevenção”.

Nesse período, as posições ainda não estão completamente cristalizadas. As relações permanecem preservadas. Os fatos são recentes. Os profissionais que participaram das decisões ainda estão presentes. Os documentos podem ser organizados. Os impactos podem ser avaliados enquanto ainda estão ocorrendo. Sobretudo, as partes ainda procuram resolver um problema comum: preservar o empreendimento.

Com o passar do tempo, essa realidade se modifica. As posições institucionais começam a se consolidar. As comunicações tornam-se defensivas. Documentos passam a ser produzidos não apenas para registrar fatos, mas também para proteger posições futuras.

A divergência transforma-se em controvérsia. E a controvérsia pode transformar-se em litígio.

Divergência → Controvérsia → Litígio

Quanto mais avançamos nessa sequência, maiores tendem a ser os custos econômicos, jurídicos e institucionais da solução. A boa governança procura atuar antes.

Os sinais que um grande projeto não pode ignorar

Naturalmente, nem toda divergência merece mobilizar estruturas especiais de governança. Grandes empreendimentos produzem milhares de decisões e ajustes cotidianos. O desafio está justamente em identificar aquelas situações que, embora ainda administráveis, possuem capacidade de produzir efeitos relevantes no futuro.

Alguns sinais merecem atenção. Alterações sucessivas de escopo. Divergências recorrentes sobre medições. Reprogramações frequentes. Atrasos de fornecedores estratégicos. Decisões técnicas com repercussões econômicas relevantes. Oscilações extraordinárias de custos. Interpretações diferentes sobre responsabilidades contratuais. Pedidos de extensão de prazo que permanecem indefinidos.

Isoladamente, cada ocorrência pode parecer administrável. A experiência demonstra, entretanto, que grandes conflitos muitas vezes não decorrem de um único acontecimento extraordinário. Decorrem da acumulação de acontecimentos ordinários mal administrados.

Da reação à antecipação

A gestão tradicional tende a reagir aos problemas quando eles se tornam visíveis. A governança contratual moderna procura identificá-los antes que adquiram proporções capazes de comprometer o empreendimento. Essa diferença parece pequena, mas altera profundamente a lógica da administração contratual.

Não se trata de eliminar divergências. Isso seria irrealista. Contratos complexos, executados durante anos e sujeitos a variáveis técnicas, econômicas, regulatórias e operacionais inevitavelmente produzirão interpretações distintas.

A maturidade de um sistema de governança não se mede pela inexistência de divergências. Mede-se pela capacidade de impedir que divergências administráveis se transformem desnecessariamente em conflitos.

Quem observa o conjunto?

Surge então uma dificuldade adicional. Em grandes projetos, cada área observa legitimamente uma parcela da realidade. A engenharia examina a solução técnica. O planejamento acompanha o cronograma. A área financeira avalia custos e impactos econômicos. A administração contratual verifica obrigações, procedimentos e registros. Os responsáveis jurídicos analisam direitos, riscos e consequências. A fiscalização acompanha a execução.

Todos podem estar desempenhando corretamente suas funções e, ainda assim, o empreendimento pode não possuir uma instância capaz de enxergar o conjunto. É justamente nesse espaço que os riscos tendem a crescer silenciosamente.

Uma decisão tecnicamente adequada pode produzir consequência contratual não percebida. Uma solução economicamente conveniente pode gerar impacto operacional. Uma providência juridicamente defensável pode não ser a melhor solução para a continuidade do empreendimento.

Grandes  projetos  exigem,  portanto,  não  apenas  especialistas.  Exigem

Prevenir não significa decidir antecipadamente quem tem razão

Esse talvez seja um dos pontos mais importantes a ser compreendido.

Governança preventiva não significa antecipar julgamentos. Também não significa enfraquecer direitos contratuais ou impedir que uma parte formule legitimamente seus claims. Ao contrário. Uma boa estrutura de governança permite que divergências sejam identificadas, documentadas e analisadas com maior qualidade, inclusive quando não for possível alcançar solução consensual.

Prevenir conflitos não significa evitar decisões difíceis. Significa tomá-las no momento adequado, com informação suficiente e compreensão de suas consequências.

O espaço dos Comitês Especializados

É nesse cenário que os Comitês Especializados de Governança começam a revelar sua utilidade. Sua função não deve ser apenas intervir quando o conflito já está instalado. Nesse estágio, muitas vezes, as posições estão consolidadas e a margem para soluções cooperativas já diminuiu consideravelmente.

O verdadeiro potencial desses Comitês está em atuar dentro da janela de prevenção, identificando riscos, integrando informações dispersas, estimulando a análise multidisciplinar, registrando adequadamente decisões relevantes, promovendo diálogo técnico e, principalmente, permitindo que problemas sejam examinados enquanto ainda são problemas – antes que se transformem em litígios.

Essa atuação não substitui gestores, fiscais, engenheiros, administradores ou advogados. Também não substitui a Arbitragem ou o Poder Judiciário. Trata-se de outra camada de governança. Uma camada destinada a preservar a coerência do processo decisório durante a execução do empreendimento.

Uma mudança de cultura

Talvez o maior desafio não seja criar novos mecanismos, mas sim mudar a forma de perceber o conflito.

Durante muito tempo, administrar conflitos significou saber enfrentá-los quando surgissem. A evolução da governança contratual sugere outra perspectiva: administrar conflitos significa também reconhecer as condições que permitem

Nesse sentido, prevenção não é ausência de conflito. É capacidade institucional de perceber riscos, produzir decisões coerentes e preservar continuamente o equilíbrio do empreendimento.

Para uma indústria que ingressa novamente em um ciclo de grandes investimentos, essa capacidade poderá ser tão importante quanto a excelência técnica que historicamente caracteriza a construção naval brasileira.

Considerações finais

Grandes litígios raramente surgem de repente. Eles possuem história. Começam em pequenas divergências, decisões aparentemente isoladas, interpretações diferentes e problemas que, por algum tempo, parecem perfeitamente administráveis. É justamente nesse momento que existe a maior oportunidade de atuação.

Quando o conflito chega ao Árbitro ou ao Juiz, será necessário decidir quem possui razão. Antes disso, porém, existe uma pergunta talvez ainda mais importante: seria possível impedir que aquela divergência precisasse chegar até eles?

É nessa pergunta que começa a verdadeira cultura da prevenção. E é também a partir dela que surge a próxima questão desta série: Se os grandes projetos precisam de estruturas capazes de identificar e administrar precocemente esses riscos, como devem ser constituídos e como devem funcionar os Comitês Especializados de Governança?

Derly Mauro Cavalcante da Silva,
Advogado, Magistrado Aposentado e Conselheiro do SINAVAL